継続って大変です!

継続って大変ですね。

継続という言葉を人は軽々しく言う場合が
あります。

「継続は大事ですね」ってな具合に。

しかし、同じことを毎日、毎週、続けるって
ことはとても「しんどい」ことだと痛感します。
その苦しみを乗り越えたところに、
「誰も追随できない圧倒的な強さ」となり
勝者になるんだと確信します。

老舗企業が100年以上も存続し、今も昔ながらの
商品やサービス(当然、今風にアレンジされながら)
を提供し続けているということは、社内体制や
社内ルールの継続性をしっかり守って来たからだと
思います。

経営って、「新規性」も必要なことなんでしょうが、
「継続性」「持続性」を社内文化に持っていないと、
経営者の鶴の一声で方針が変わってしまい、その会社
はすぐにだめになるような気がします。

経営でも何でもポリシー(礎)」が必要です。

2019-08-30

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仕事ができる人は「優先順位」をつけられる人

仕事ができる人は「優先順位」をつけられる人

仕事ができる人って、処理能力もありますが、
最大の要因は「優先順位」を自分で最適な順位
につけ直すことが出来る人。

仕事は毎日たくさんあるわけで、その日に追加で
いろいろな仕事が割り込んできます。

このときに、仕事ができる人、出来ない人が別れます。

出来ない人は、新たな仕事に優先順位をつけず、
後回しにします。

出来る人は、新たな仕事を加えて全体視点で優先順位
を振り直すことができます。

全体視点で優先順位を振り直すことが出来る人は
基本、業務の性質やゴールイメージを理解できている
人と言えます。

2019-08-28

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能動的に動ける人、動けない人

能動的に動ける人、動けない人

能動的に動ける人って、10人いたら2,3人いますかね。
それ以上いる会社は、「儲かっている会社」だと思います。

能動的に動けるってことは、
(1)ゴール(成果物や納期、品質等)を理解出来ている
(2)先読みして段取りが出来る
(3)今日できることは今日やる癖ができている
(4)タイムマネジメントが出来ている

反対に、「能動的に動けない」人って、
上記の反対なんですね。
ゴールイメージが無いので、自分が今何をしてよいか
皆目検討もつかない。時間消費人なんで、今日納期じゃ
ない仕事は明日回し。仕事の全体像を理解しようとしない
ので、次回同じような仕事もでも、また同じことを聞く。
時間管理は上長まかせ。自分は時間が来れば業務終了。

要するに、自分で考えて仕事を組み立てるためには、
全体像を理解するという「インプット力」が大事なんです。

インプットをしない人間が成長することは絶対ない。

2019-08-26

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何かを捨てなければ、新しものは得られない

何かを捨てなければ、新しものは得られない

これは17年位経営してきて思うことです。
人間は欲深いので、一度得たものを捨てることが
出来ない人が多い。

経営でいうと、一度お客様になった企業と縁を
切れない経営者が多いってことです。
これは弊社も例外ではなく、ご縁があってお付き
あいしているので、「縁を解消」するなんてとんでも
無いと思っているわけです。

しかし、冷静に収益貢献度別(売上貢献度でもよい)
に、お客様をABC分析(A優良顧客:B普通:C不良顧客)
に分類すると、Cのお客様が意外に多いことがわかります。

「何かを捨てる」とは、経営的にこのCランクのお客様
を捨てるか、Bランク、Aランクに持っていくか、
それが経営の判断となります。

そのことに気づき、Cランク顧客を捨てる等出来た会社は
自社組織の器に「余裕」ができます。

そうなると、不思議なもので、新たな良い顧客が舞い込ん
でくるものです。

何かを捨てなければ、何も得ることが出来ないってお話です。

世の中、よくできています。

2019-08-23

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そもそも、成長する組織は2つのタイプの人材がいる

そもそも、成長する組織は2つのタイプの人材がいる

成長する組織、しない組織、どこに差があるか?
組織には2つの特性を持った人材が必要です。

1つは、「0→1人材」
つまり、何もないところから事業を創造できる能力の
ある人。これは概ね、経営者がその役を担っています。
事業を創造できない人が経営者になれるわけがないし、
経営者になったとしても、そのような人はすぐ会社を
潰します。間違いないです。

もう1つは「1→2人材」
何かというと、「0→1人材」が創造した事業を、
安定させ、さらに次のお客様を取り込んでくる能力
がある人。創造はとても苦手なのですが、一旦出来上
がった事業を拡大させていくことが得意な人。
マニュアル整備、人材マネジメント、お客様への
アプローチ、メンテナンスやフォロー体制等の組織や
チーム編成などを実行に移す人なんです。
一言でいうと、「改善志向」の人です。

中小企業の場合、この人がいないケースがとても多い。
いわゆる経営者の立てた戦略を実行する人です。
「1→1人材」(言われたことしか出来ない人)
ばかりじゃ組織は成長しません。反対に、「1→2人材」
の役割を経営者がやっていても、その会社のキャパは
限界に達し、それ以上大きくならないと確信します。

御社にはしっかりした「1→2人材」はいますか?

2019-08-22

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かばん

かばん

みんな、かばんがでかくなってきているよね。
そのかばんに「何が入っているのか?」と
聞きたくなるくらいでかくなっている。

パソコンが入っているのは理解できます。
それ以外に、そんなパンパンなかばん!
何が入っているのかとても興味がある。

そんな私もかばんは大きいものに変えた。
色々な物が入っている。
特に折りたたみ傘は必須。

経営でいうと、かばんは会社組織そのもの。
組織の中にどんな武器(社員や技術ノウハウ)
を詰め込むかは、経営者次第です。
かばんに何を入れて持ち運ぶかは本人次第と
同じこと。

下手なもの(使えないスタッフ)をいっぱい
詰め込むと、機能不全となり、かばんごと
償却しなければいけなくなる。

お勧めは小さめのかばんに「これだけは必要」
という少数精鋭が令和の時代に適しています。
中小企業経営のことですよ。

2019-08-21

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集中力がある時は周りの音は気にならない

集中力がある時は周りの音は気にならない

私は有楽町線で通勤しています。
いつもは、市ヶ谷駅で降りるのですが、
あることに集中してしまったために、
2つ先の駅「江戸川橋」まで気づかず
電車に乗っていました。

これは皆さんもよくある経験だと思います。

仕事も同じことが言えます。
昨日、ある仕事について、とてもプレッシャーが
掛かる事態となり、つまり、デッドラインが設定
され、それを完遂しなければならなくなったのです。

そうなると、人間、飯も食わず、コヒーブレイクも
せず、トイレも行かず、無駄口も叩かず、周りの
パートさんの話にも介入せず、仕事に集中したのです。
その仕事はデッドライン設定時刻に間に合ったことは
言うまでも有りません。

結局、会社の組織でいうと、社員がみんな自分に
厳しいデッドラインを設定し、その目標に向かって
集中して仕事をこなせば、時間内に終るはずなのですが。

しかし、世の中小企業の実態はそうならない。

なぜか?

そこは人間、休憩もしたいし、おしゃべりもしたいし、
明日できることは明日やりたい、ってな感じですかね。

組織は複雑ないきものです。

2019-08-20

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何も思いつかない夏!                                                                                                                                                          

何も思いつかない夏!

夏は暑い。暑いからクーラーをかける。
それは良いのですが、猫は寒さで暖かい部屋に
逃げるし、人間は体調が良さそうに見えるけど、
結構お腹やられていたり、風邪気味だったり、
体調が悪くなってきます。

私はと言えば、ブログも動画も結構ネタが切れ
てきて、毎日、毎週、テーマをひねり出して
なんとか継続している状況です。

この「なんとか継続している」状況が、私的に
はとても大事なことだと思っています。

「やめた!」というのは簡単ですが、
そうすると、二度とやらなくなるかもしれません。
人間は意思が弱い生き物なので、
体裁を気にせず、継続することが後に続くと
思います。

中小企業経営も同じことが言えます。
調子が良いときもあれば、悪い時も必ずあります。
その「悪い時」に、現状を見直し、良い部分は
ルーティーンとして、同じように継続できるか
が未来の上昇気流に乗れるかどうかの分かれ道に
なるような気がします。

ダメなときほど、平常心で同じことの継続を!

2019-08-19

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そろそろ後継者問題を考えないと・・

そろそろ後継者問題を考えないと・・

弊社もそろそろ後継者を考えないと、
将来的に選択肢は「会社を閉める」しか無くなる。

難しいのは、
お客様って「人についてくれていること」
なんですね。

「南本」だったり「スタッフ」だったりする
わけです。だから、私が一線を退いて別の
若手を登用してうまく行くかって、???
なんですよね。

経営者って、そんなことを考えるの嫌で、
先送りしている人が多いのじゃないだろうか。

私もその一人です。

「最悪、死ぬまでやろう」なんて心のどこかで
思っているので、後継者問題が緊急かつ優先度
が高くなくなってくるわけです。

昨日、お会いした経営者は私と同年代の方で、
後継者を着実に育成し、その時のために準備
している姿を見て、ちょっと取り残され感を
感じたので、書きました。

ちょっと「後継者問題」の優先順位を上げて
いくぞい!!

2019-08-16

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「人のマネジメントが難しい」と言う前に・・

「人のマネジメントが難しい」と言う前に・・

中小企業の経営者にとって、自分ひとりで会社を
回せるのなら、そうしたいとおもている人が多い
のではないだろうか?

経営者自身がスーパーマン的な人が多いからです。
その手の人は、事業を拡大することも得意です。

そうすると、どうしても自分の分身のような役割を
する人が必要となります。それが従業員ということ
になるわけですが、そこに落とし穴があります。
履歴書だけで採用してしまって失敗するのです。

創業社長は自分で売上や技術開発を行うことが
出来るいわば、スーパーマンなんで、「仕事が
できない人」の気持ちがわかりません。
「なんでこんな簡単なことが社員はできないんだ!」
と常に心の底で思っています。

これが、人のマネジメントで「顕在化」すると、
パワハラっぽくなってしまい、社員は辞めていきます。
また新たな人を雇用しても、すぐ辞めていきます。

結果、「人を雇用して組織を作るのが難しい」と嘆く
わけです。

しかし、それは、私から言わせると、
会社にポリシー(経営理念、ビジョン、行動指針
(求める人材像))が無いからに過ぎません。

経営者がどのように会社を運営して、どんな貢献を社会に
行っていくかを、どんな人材に集まってほしいか、等々の
経営者自身の心の声を具現化したポリシーが無いから、
色々な御社にそぐわない人が集まってくるのです。

その手の人は自分のことしか考えていないので、
てんでバラバラなことをやります。

マネジメントどころじゃないのです。

ぜひ、マネジメントに疲れたならば、やることは
御社の経営ポリシー(経営理念、ビジョン、行動指針)
を作成し面談時にそれを踏み絵として守れる人を雇用
してみて下さい。

会社は良い方向に回り始めるはずです。

2019-08-15

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静かな事務所

静かな事務所

さすがお盆です。
弊社はお盆も、スタッフ交代で休まず営業して
います。この時期、とても仕事がはかどります。

理由はずばり「電話がならない」からです。

電話って便利ですが、相手の時間を奪うので
よほどお事がないかぎり、弊社は電話を掛けませんが、
お客様からの電話はかなり掛かってきます。
その場で要件が完結するので、お客様としては
とても便利なツールではあります。

そのお客様からの電話が「ほぼ0」なので、スタッフ
みんな仕事に集中出来て、業務がはかどるわけです。

昔、トリンプの社長だったか、「電話を掛けない時間帯」
「受けない時間帯」を設定していたと思います。
今はわかりませんが。それくらい強制力で電話を排除
すると、かなりの集中が可能になると確信します。

電話は便利ですが、受けた方は集中が途切れ、
元の集中に戻るのに時間を要したり、別の要件を強い
られたり、電話は自分の時間を自分でコントロール
できなくなる可能性がとても高くなります。

極力、メールやLINE、チャットワーク等でやり取りし、
緊急性がある事案以外は電話しないようにしよう!と
今日改めて心に決めた次第です。

2019-08-14

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人は課題が多い方が成長できる

人は課題が多い方が成長できる

課題がないと、人は何も努力しません。
課題というか、目の前に大きな障壁が現れた場合
人間の行動は2つです。

1.「逃げる」
2.「立ち向かい、解決の方向で動く」

1.の人は論外です。何をやっても成功しない人です。
2.の人は成功するかどうかわかりませんが、最後まで
課題解決に向かってやりきる根性、気合、エネルギー
があるので、結果はどうであれ、成功者になれます。

「逃げる」という意思決定も、「立ち向かう」という
意思決定も、すべて「自分」で決めています。

逃げない人が成長する理由は、当たり前ですが、
立ち向かう過程で得られる、小さな失敗の連続の経験則
だったり、その過程で仲間・人脈が出来たり、ノウハウ
や新しいスキルが身についたりするからです。

「逃げる」ことは簡単ですが、何も「身につきません」
この差はとても大きいと思います。

2019-08-13

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人手不足対策に王道はない

人手不足対策に王道はない

人手不足が深刻化している。
いろいろな業種・業態で人手不足が顕在化
しているようです。

人は、同じ給料なら「楽な仕事」に就きます。
きつい営業職や接客職、外での仕事などは避け、
内勤(事務系)の職種に就きます。
それは至極当たり前の話です。

王道は「給料を他社よりも3割増」で上げれば
人は集まる可能性が高くなりますが、それでは
会社は財務的に持たない。

中小企業は、短期的な成長を諦め、長期的に
組織を成長させる方向に舵を切らないとだめで
しょうね。

自社内の組織固めが大事。
(1)素人(素人転職組、第二新卒、高齢者、主婦等)
を雇用し、育てる
(2)教育カリキュラムを構築
(3)育てば、給料がステップアップする仕組み構築
(4)会社の成長戦略を考え示す
(5)福利厚生を手厚く(給料安くても)
(6)会社を個々人の従業員の意識に合わせる

まだ色々ありますが、キーワードは
「素人」「育成」「個別対応」でしょうか!

2019-08-08

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チームで戦う!

チームで戦う!

複数のチームで競争しながら戦う場合、
チーム内に仲間意識と団結力が生まれます。
その時に意外とも言える信頼関係が醸成される
ことがあります。

人は「仮想敵」を作りたがります。仮想敵に負け
まいと、人間は努力したり、頑張ったりします。

事業において、複数部門で競争させることは
理にかなっていると言えます。

それにより、チーム内に仲間意識や団結力、
敵にどうやれば勝てるか?を分析し、議論し、
最終チーム内の役割を決めて強みを伸ばし、
弱みを補完するようになります。

こうしてチームは組織として強くなっていきます。
そこで得られた人間関係は、酒の席での人間関係
等とは比べ物にならないくらい強くなります。

ポイントは、複数チームで楽しく競争すること
でしょうか。過度な競争は反対に組織のモチベー
ションを下げる結果になります。

そのさじ加減が経営者の腕の見せ所です。

2019-08-07

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ビジネスモデルを転換するきっかけ

ビジネスモデルを転換するきっかけ

弊社が「コンサル」から「社労士手続き+給与計算」
のビジネスモデルに大きく転換したきっかけは、
「リーマンショック」でした。この時期、Pマークや
成果主義の人事制度コンサルで、結構忙しくして
いました。

しかし、リーマンショックで一気に雲行きが怪しく
なり、コンサル顧問契約を片っ端から切られ、
会社が窮地に追い込まれたのです。

そこで、コンサルで売上を立てることを捨て、
誰もがやりたがらい「給与計算」に舵を切ったのです。

先日も会社のビジネスモデルで悩んでいる経営者と
お話しましたが、ビジネスモデルの転換を検討している
とのこと。しかし、踏ん切りがつかないため、いまだに
従来のビジネスモデルのまま進んでいるとのこと。

リーマンショック級のメガトンな「きっかけ」がないと、
結構、自社のビジネスモデルを転換するのは難しい
のかもしれません。

大手企業の「サブスクリプション」のビジネスモデルも
消費者が飽きてしまうので、それほど伸びず、早々に撤退
する企業も増えています。

ビジネスモデルの転換は、コア事業を温存しつつ、
テスト的に小さく始め、育てていくのが良いと思います。

2019-08-06

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アイデアミーティングは大事ですね

アイデアミーティングは大事ですね

昨日は久しぶりにあるお客様と飲みました。

その酒の席で、私の個人的な趣味の話になり、
その方は私の趣味に全く興味がなかったのですが、
「ああだこうだ」と酒を飲んで馬鹿話をしている
と、私の発想の中には無かった「アイデア」が
随所に出てくる。

その人の創造力が優れているだと思うのですが、
その方は「0→1」にできる人は数少ないとおっ
しゃっており、私も同感なんです。

「0→1」の創造って、他の誰もやったことがない
ことを生み出すわけですから、実行ベースに持って
いくためには相当の熱意と努力と実行力が必要と
なります。

今市場に無いものを形として生み出すためには、
最初に「アイデア」が必要で、そのアイデアを
どう出すか?がわからないのだと思います。

中小企業の場合、アイデアは経営者が独力で生み
出し、ビジネスに展開していくケースがほとんど
ですが、経営者がアイデアに自信がない場合、
社内でアイデアミーティング的にブレストで行っ
ていくのも一つの手です。
経営者が思いついていなかったアイデアが社員から
出てくる可能性もあります。何より、会社の一致
団結力が増すこと間違いないです。

そんな「アイデアを社内から出てくる」社風を構築
している会社は強いと思います。
それもこれも、アイデアミーティングの仕組みを
社長が社内に作ることからスタートです。

中小企業の社長さん、アイデアミーティングの仕組み
社内に構築してみては!!

2019-08-01

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