【組織活性化ノウハウ】ミニ研修で知識インプット
「ミニ研修」で「知識インプット」です。
私の場合、2時間の週次ミーティングの1時間をミニ研修を実施します。
「ミニ研修」で「知識インプット」です。
私の場合、2時間の週次ミーティングの1時間をミニ研修を実施します。
月次進捗会議を開催する目的は、1年の目標達成に向けての軌道修正等の場であるのですが、
それは、個人別の課題設定とその対策を「考える」場だということ。
私の場合、半期(6ヶ月)の事業計画と部門ごとの重点施策の計画を立てて頂きます。
その部門の役割を、部門リーダーが、各担当者に「何を担ってもらうか」を考えて
ここで、部門リーダーの力量の差が出ます。
話を戻しますと、
特に、課題を如何に解決するかを考える習慣づけは、人材育成面で有効で、
この月次進捗会議を6ヶ月やっていきます。
どうですか?
ここまで社長が社員が考えたことを発表する場を提供して行くと、
要するに、組織活性化は社員任せでは絶対成功しません。
経営者次第なんです。経営者が社員と密なコミュニケーションを構築したい
後は、経営課題を解決するべくPDCAを回すだけなんです。
私が実施した事例で行くと、毎月土曜日に1度、各部門の管理者が集まり
いわゆる、月次でPDCAを回すのです。
月次進捗会議等での発表をさせると、
経営者が最も部下に行って欲しい事項は
将来に対して生産性や効率、組織活性化に貢献できる対策を考えることなんです。
しかし、毎月、同じトラブルが起こる会社がたまにあります。
そんな会社にしたくないですよね。
だから、月次の進捗会議を開催し、社員がどれだけ自分たちで対応策や
考えない社員は進捗会議から退場してもらっても良いと思います。
組織活性化を実践して売上・利益を拡大させたい中小企業経営者の皆様
組織活性化を実践して売上・利益を拡大したい中小企業経営者の皆様
組織活性化を実践して売上・利益を拡大したい中小企業経営者の皆様へ
組織活性化を実践して売上・利益を拡大させたい中小企業経営者の皆様
私が最も経営者に期待すること=「運用力」です。
人事制度でも、表彰制度でも、評価制度でも、経営会議でも、なんでも、
私はせっかく苦労して作成や構築した制度を「運用しない」ことほど
理由はなんだろう?
組織活性化を実践して売上・利益を拡大させたい中小企業経営者の皆様
組織活性化を実践して売上・利益を拡大させたい中小企業経営者の皆様
組織活性化を実践して売上・利益を拡大した中小企業経営者の皆様
組織活性化を実践し、売上利益を拡大したい中小企業経営者のみなさまへ
組織活性化を実践して売上・利益を向上させたい中小企業経営者の皆様
今回のテーマは【組織活性化7つの仕掛け】知恵OUTPUT(②課題解決策を提案する場)です。
「課題解決策を提案する場」を提供する。
課題解決策を議論する場を会社で仕組み化している中小企業、どれだけあるだろうか?ほとんどの中小企業は「経営者の独断」で決めています。リーダシップを発揮し、トップダウンで意思決定は速いのですが、組織が活性化しません。理由は、命令による行動しか誘発されないからです。真の組織活性化には程遠いです。しかし、世の中小企業はほとんど経営者1人が経営戦略や課題解決策を考え、実践している現状があります。
それを変えなければ、永続的に収益を生み出す組織にはなりません。
ではどう変えるか?
社員に経営課題を考えてもらう場を提供することです。社員だった人間だし、会社のことを良くしたいと思っています。その気持ちや情熱を上手くひいき出し、経営に参画してもらうのです。
その一例が、私が持論としている「週2時間の進捗会議」出も良いですし、月一回の課題解決ミーティング的な場「課題解決大賞を決定する場」を設定しても良いですし、昔風で言う「QC(クオリティコントロール)」活動を社内に立ち上げても良いかと思います。
私は今、このQC活動を中小企業にお勧めしています。
まあ、「時間がない」「全員集められない」「時間外コストがかかる」など、否定的なコメントが経営者から出てきますが、それなら売上や利益は今のままで良いのか?と反論したいところです。
いずれにしても、まずは
(1)経営課題を社員と共有すること
(2)経営課題を解決するアイデアや知恵を社員から聞く場を設けること
(3)経営課題を社員と一緒に実践すること
(4)実践した成果を社員と一緒に評価する場を設けること
(5)最終成果を社員と共に喜び、分かち合う表彰式的な場を作ること
そうです。やはり行きつく先は「PDCAを回す」ということです。週単位、月次単位、3か月単位などの周期は経営者の意思決定になります。
組織を活性化し、売上・利益を拡大したいとほんのちょっとでも思うのでしたら、このPDCAを回す仕組みを社内に組み込むことをお勧めします。
組織活性化を実践して売上・利益を拡大したい中小企業経営者の皆様
組織活性化を実践して売上・収益を拡大したい中小企業経営者の皆様
今回のテーマは【組織活性化7つの仕掛け】知識INPUT(④経営マネジメント知識インプット)です。
「経営マネジメント知識インプット」がメインテーマです。
情報インプットは智恵への扉であると何度も書きました。その中で、中小企業の管理職や社員が最も身に着けないといけない知識が「経営マネジメント」知識です。えてして、自分の商売に関する知識は豊富なんですが、経営理論や財務、労務などの理論知識が少ないための、応用が利かない人が多い。
そうなると、強い組織は出来ないです。
経営者だけがこれらの経営マネジメントに関する知識を持っていても、経営者が指示した内容や事項が部下に受け入れられず、というより、理解されないので、実行に移ることは少ないです。移ったとしても、的はずれな実行となり、成功という成果は得られません。
経営者が2時間週次ミーティング(進捗会議の中のミニ研修)でやってほしい教育は、これらの経営マネジメントの理論や考え方、それに付随する成功事例や実践事例を教えてあげ、共有させ、自社に取り組んだらどうなるか?を考えさせることなのです。
最終目標は「考えさせる」ことにあります。
例えば、「優先順位の決め方」を講義したとします。
理論としては、「緊急度」と「重要度」で優先順位を決めます。その順番を受講者に問うと、ほとんどの人は間違います。
①緊急度(1)重要度(1)・・・優先順位1
②緊急度(2)重要度(1)・・・優先順位2
③緊急度(1)重要度(2)・・・優先順位3
④緊急度(2)重要度(2)・・・優先順位4
※(1)が(2)より高い
間違うポイントは、上記②と③の逆転です。ほとんどの人は、緊急度が高い③の仕事を優先させると回答します。これは理論的には不正解で、その理由は、仕事はチームで行われており、自分の仕事が次の誰かに連携されていく場合が多い。そのために、重要度が高い②を優先順位を上げて仕事をしないと、他者に迷惑を掛けたり、関与するプロジェクトが遅延したりするのです。結果、いつまでたっても仕事が出来ないサラリーマンという烙印を押されます。
良くドラマ等で見かけますよね。上司から『例の仕事できたか?』聞かれて、慌てて『あ!まだです。すぐやります』的に応えているシーン。これが典型的な出来ないサラリーマンで、優先順位の付け方を誤り、上記の③から仕事を処理していたため、上司から依頼された時間的にちょっと余裕がある②の仕事を後回しにした結果、出来ないと烙印を押された人です。
世の中には、その業種業態にでも適応できる理論がたくさんあります。そんなおいしい理論を全社員共有しておかない手はないですよね。というより、競合他社がすでに知識共有をしていた場合、自社は・・・結果見えていますよね。
これは一例にすぎませんが、経営マネジメント理論を社員に教えて、社内で人材レベルの底上げをしないと、中小企業は大きく飛躍することは無いです。何度も繰り返しますが、知識の無いところに「智恵」なんて湧いてきません。応用が利かないんですから。智恵が出てこないから、新規メニューの開発や業務改善等のアイデアも出てこないわけです。
中小企業の経営者の皆様
ぜひ、2時間週次ミーティングに「経営マネジメント理論」の講義とそれに係るワーク(演習)、それと、ワークの成果を発表する場とお互いの考えをフィードバックする場を提供してあげて下さい。
一般的にですが、中小企業の社員は「学ぶ」環境が少なく、知識不足となっています。それを自己啓発で自分で補え!というのも限界があり、自己満足で終わる場合が多いです。それよりも、会社内で「学んでそれを職場で実践できる仕組み」を作ってあげれば、社員はスポンジのように知識を吸収し、成長し頭角を現す社員があらわれると思います。
それを信じて経営者は仕組みづくりに励んでください。
組織活性化を実践して売上・収益を拡大したい中小企業経営やの皆様
今回のテーマは【組織活性化7つの仕掛け】知識INPUT(③業界の法改正等のインプット)です。
業界の法改正等を知識として常に仕入れておかないと事業なんて上手く運営できないです。そりゃそうですよね。規制がかかるのか、緩和されるのかで大きく自社のビジネスが変わります。法改正や世の中のルールは「突然変わる」ということはまずないです。
だから、事前のリサーチ力が問われます。
今ホットな話題の「マイナンバー制度」や「TPP」などはその一つです。
この手の法改正やルール変更は昔から議題に上がっており、水面下で役所がルール制定を進めているわけです。マイナンバー制度について、この秋から個人カードが配布されるわけですが、それを受け取り拒否するとか、色々なことが叫ばれていますが、私個人的には、この手の改変の時期は「ビジネスチャンス」と捉えた方が良いかと思います。恐れていても何も前には転がりません。すべてチャンスととらえる心構えが必要です。
そのためには、先駆的に行動する必要があります。変更されようとしている法律やルールを事前に(最低1年前)にある程度の概要とポイントを知る必要があります。
これが③業界の法改正等のインプット力なんです。
以下、法改正等を事業チャンスに結び付ける考え方
(1)1年前くらいにインターネットや役所に赴き、概要資料を入手する。
※これが結構大変か。しかし、エネルギーがあればできます。
(2)概要を自分で整理する、もしくは、整理した資料を入手し、理解する。
(3)「世の中がどのように変わるか」をイメージする(近未来の想像をする)
(4)自社ビジネスが同変貌するかを仮説を立てる(成長するのか、衰退するのか予測する)
(5)自社のビジネスが衰退すると仮説がたてば、
成長するために「何をどうやれば良いか」を真剣に考える。
※この過程で、新規事業など思いつくかもしれません。
ここでインプットした知識を創造力を駆使して智恵に変えて行くのです。
(6)競合他社に先駆けて、1年か半年かけて地道に社内で仮説の元議論を繰り返し、
WEBの整備、マーケティング準備、人材の育成など準備を行います。
制度改正とともに、一気にスタートダッシュし、自分が属する市場でシェアを獲得するのです。
(7)スタートダッシュが出来ると、仮説の検証が出来る余裕があります。
PDCAを毎週回す癖付が社内に出来ている会社なら、すぐ軌道修正が出来ます。
いかがですか?
繰り返しますが、知識がない人は「智恵」が出ません。智恵が無い人は、創造も応用も利きません。だから、そのような経営者の会社は衰退するだけなんです。
経営者は社員にあふれるほどの知識を詰め込ませて、その知識を「智恵」に昇華させる場(進捗会議など)を設定し、発表させる機会を作るべきです。
人間の創造力や応用力は、経営者だけの特権ではないです。社員も良いアイデアをたくさん持っていますので、それを引き出して経営に活かすことこそ経営者の役割です。
ますが、それ以上に成長発展がないです。