【組織活性化7つの仕掛け】考える環境(⑤コスト)

組織活性化を実践し売上利益を向上させたい中小企業経営者の皆様

 

今回のテーマは【組織活性化7つの仕掛け】考える環境(⑤コスト)です。

 

「コスト」で連想する言葉は、「コストダウン」「業務改善」「生産性・効率向上」「コスト意識」「利益拡大」「損益計算書(P/L)」でしょうか?

 

 

これらの連想が出来る社員が皆さんの会社に何名いますか? 一概にコストと言っても、色々な側面(切り口)があります。 会社でミーティングする場合、この切り口でコストについて議論して見て下さい。 面白い回答をする社員が出てくるはずです。 経営者が想定していなかった発想のものという意味です。

 

コストダウンについて、チームで議論する場を経営者は提供するだけです。あとは議論した結果を発表させ、各チームで共有させ、お互いにコメントさせます。議論が浅いチーム、切り口が甘いチームなどいっぱい出てきますが、最も有効なことは【共有する】ことなんです。他のチームが議論した内容を一瞬で知ることができるのが会議の真骨頂なんです。

 

コストダウンの意味を社員に理解してもらい、そのために実践した成果が「自分に帰ってくる」ことを十分腑に落ちさせないとうまくいきません。

 

以下のサイクルをきちんと説明し、やることを実践させて下さい。

 

(1)損益計算書の構造を教える

 

(2)売上ではなく利益(粗利、営業利益、経常利益、損益分岐点)が経営にとって非常に大事で、それが稼げないと、みんなの給料が払えないことを理解させる。

 

(3)コストダウン施策、業務改善施策、効率アップのための施策など、切り口と事例を提供し、ひたすらチーム単位や店舗単位で議論させる。

 

(4)その成果を、発表会という形で、全社員の前で発表させる場を作る

 

(5)発表して共有させる。

 

(6)良い施策は全チームに導入し、実行計画に落とし込み、PDCAを回す。

 

コストダウンをやれ!と言っても、それが自分にどう帰ってくるのかを腑に落ちないと、節電したり、水道を節水したりしないものです。

 

ここが大事なんですが、 経営者は社員がコストダウンを頑張って実践し、収益に貢献した場合は、少額でも良いので、賞与や臨時給としてきちんと還元してあげて下さい。 そうしないと、二度と彼らは動かなくなります。

 

それが、経営者と社員の一体感であり、良いチームだよね。 組織活性化って実に奥深く、経営者さじ加減で良くも悪くもなるんです。

 

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【組織活性化7つの仕掛け】考える環境(④生産性)

組織活性化を実践し売上・利益を向上させたい中小企業経営者の皆様

 

今回のテーマは【組織活性化7つの仕掛け】考える環境(④生産性)です。

 

「生産性」とは、最もわかりやす言葉で言うと、「1人当たりの稼ぐ金額」でしょうか!
製造業なら、1人当たりの稼働量、生産数です。
小売業や飲食業なら、1人当たりの売上高(接客したお客様の客単価)
我々のコンサルやサービス業なら、同じく1人あたりの売上高ですね。

 

もっと短く定義すると、時間単位とか1日単位になりますが、売上高や生産数に変わりはありません。

 

いずれにしても、この生産性の指標を毎月追いかけるということがスタート地点です。
「生産性を上げる」ということは、比較しないと上がったのか、下がったのか、かがわからないからです。前月と比べてどうか?前年同月と比べてどうか?など比較して初めて有効な数値となります。

 

生産性を上げるコツはいろいろありますが、私が良いと思う方法をご紹介します。

 

1.やるべき仕事に優先順位をつけて、業務に取り掛かる。

 

ToDoListに自分の作業をすべて書き出し、優先順位をつける。
その際、仕事の重要度と緊急度で優先順位をつける。
重要度も緊急度もともに低い作業は、「廃止」するか、「部下等に移管」する。
権限移譲することです。
仕事を誰がやるのか?をしっかり判断することです。時給単価を意識しなければ生産性は向上しません。

 

2.作業工程の見直し

 

私は「業務フロー」と良く言いますが、毎日同じ業務のフローで仕事をしても、時間短縮は出来ません。そのような場合、作業チェックリストを一からつくり、作業工程を書き表して行きます。すると、無駄な工程が出てきます。反対に重要で絶対入れないといけない工程も新たに出てきます。チェックリストを作成することは、あとあと、確認ミス等で戻り作業が発生しないための予防策です。このチェックリストの作成と運用は生産性を向上させる切り札になります。地味ですが、会社をロスやトラブルから守る切り札となります。絶対やった方が良いです。

 

3.デッドラインを設ける

 

あと大事なことは、仕事をダラダラやらないということ。
デッドライン(時間期限)を設定し、帰宅時間を早くすること。
経営者自身がその仕組みを社内に作らないと、根付きませんが、デッドラインを設けて仕事をすると、ものすごく人間は集中するので、作業工程の時間短縮になります。この結果、時間当たりの生産性はすごく向上するので、OKです。

 

生産性を上げるコツは、会社がうまく仕組化してあげることです。
能力の高い社員は自分で出来るようになります。

 

しかし、力量が無い社員は、会社がある程度仕組みを作り、ルール化し、最初は強制的にやらせていかないと出来ないものです。困ったもんですが・・

 

私の持論は、すべての始まりは「仕組みづくり」にあります。
その仕組みの中で社員にストレスなく泳いでもらうために、モチベーション等がやっと必要となってきます。仕組みもないのにモチベーションとかコミュニケーションとか語ってもあまり意味がないと私は思っています。仕組み作りもしない経営者が、「数字を上げろ」「生産性上げろ」などと言っても、ヌカに釘で無理です。

 

仕事の楽しさが全く分かっていないのですから。

 

仕事の楽しさって、究極、お客様から喜ばれたり、ありがとうと言ってもらえることですから。
この「小さな成功体験」を身を持って体験させるように仕向けて行くのが経営者の役割じゃないかなと思います。

 

経営者はスーパーマンが多いですが、社員は経営論等学んでいない人が多いので、高い目標が設定されても理解できないし、すぐあきらめます。そうならないために、経営者は小さな階段をたくさん設けてあげて、気づけば頂上付近まで来ていたという状況を作っていくことが経営のプロのような気がします。仕組みづくりがすべてなんです。

 

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【組織活性化7つの仕掛け】考える環境(③品質と納期)

組織活性化を実践して売上・利益を拡大したい中小企業経営者の皆さん

 


今回のテーマは【組織活性化7つの仕掛け】考える環境(③品質と納期)です。

 

社員や部下に品質と納期の意味を考えさせる。

 

経営者は『品質を上げろ!』という。
経営者は『納期を早めろ!』という。

 

どちらにしても、担当者はその言葉の意味(本質)を解っていない。
製造業、卸売業、小売業、飲食業、サービス業などさまざまな業種で「品質」の意味が異なります。

 

品質の場合、

 

製造業なら「規格通りの製品の仕上がり」です。
卸売業なら「小売からの発注に対しての価値ある商品の品ぞろえの数」だったりします。
小売業なら「商品企画はもちろん、気持ちよく買い物をさせる接客術」だったりします。
飲食業なら「提供する料理の味はもとより、盛り付けの綺麗さ、もてなしの接客」だったりします。

 

納期についても同じようなことが言えます。
何を言いたいかというと、「品質を上げる」とか、「納期を早める」ということは、
顧客ありきなんですね。お客様により、自分の過去の経験や仮説によりアドリブで対応しなければならないことなのです。これが社員個々人の力量として差が出てきます。

 

お客様が品質と納期に対して、何を期待しているのか?を真剣に考える習慣を身に着けさせることが、経営者がやらなければならない教育なんだと思います。

 

顧客の期待する品質や納期、サービスについて、自分たちが「何をいつどのように」やれば良いのかを真剣に考えるから、仕事は面白くなるのであって、最終的にお客様から『ありがとう』の言葉を頂戴することが出来ます。

 

仕事を会社の指示命令でやるだけでは、お客様をまったく見ていないことになり、同じ品質の商品やサービスを提供しても、ある顧客は満足しても、ある顧客は不満に思うことが多々あるわけです。

 

自社、もっと言うと、「自分」が提供している現時点の商品やサービスを棚卸して、「もっと満足させる方法は他にないのか?」を考える環境を経営者は仕組みとして作ってほしいですね。

 

会社=経営者が仕組みとして構築しなければならないことは、そう多くないです。社員や部下に「自分で一生懸命考えて、発表し、共有する場」を提供することだと思います。

 

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【組織活性化7つの仕掛け】考える環境(②顧客価値)

組織活性化を実践し売上・利益を拡大させたい中小企業経営者の皆様


今回のテーマは【組織活性化7つの仕掛け】考える環境(②顧客価値)です。

中小企業企業の経営者や社員は、顧客価値を最大限にすることを考えなければなりません。

営業マンは商品やサービスを「販売すること」のみを考える傾向があります。

 

しかし、顧客=消費者は「価値」を購入すると言われています。
自社の商品やサービスを顧客が購入した際に得られる「満足感」だったり、
「生活環境の一変」だったり、「今までに経験できなかった良いメリット」だったりします。

消費者は商品やサービスの機能を知りたいのではなく、購入した場合、
『自分もしくは自社にどれくらいのメリット』があるのかを知りたいのです。

 

そのことを経営者と社員がとことん議論することが大事です。

 

顧客価値を経営者と社員が共有できると、電話応対や営業活動、事務処理など、
すべての部門の行動や態度が、この「顧客価値」を元に実践されるようになります。
飲食業や小売業など、物を販売する業態は有効と思います。

 

以下、顧客価値を共有する手順

 

(1)自社の主要な商品とサービスを洗い出し、その機能(特徴)を書き出す。

 

(2)それぞれの商品やサービスに対して、お客様が購入した際の「顧客価値」を洗い出す。

 

(3)商品やサービスごとに整理し、それに対して今後自社で実践して行くべき事項を洗い出す。

 

(4)経営者と社員で共有し、現場で実践する。

 

お客様が「価値」をイメージ出来た瞬間、購買に至ります。
その価値がある商品やサービスなんだということを、イメージさせることが、
営業マンや接客スタッフの仕事です。

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【組織活性化7つの仕掛け】考える環境(①自己特性)

組織活性化を実践し売上・利益を拡大させたい中小企業経営者の皆様

 

コミュニケーションの重要性を理解していただいた後は、「考える環境」に移ります。

考える環境とは、先を考える、意味を考える、コストパフォーマンスを考える等の
考える場を仕組みとして経営者は準備していかなけば組織活性化は程遠いです。

 

今回のテーマは【組織活性化7つの仕掛け】考える環境(①自己特性)です。

 

考える環境を「しくみ」化する。
経営者がよく社員に要求することです。色々な会社で、社長は社員のことを
『全く考えないんだよね』
『もっと考えながら行動してほしいところだが、言われたとおりにしか動けない』
などの不満の声が出てきます。

 

中小企業の経営者って、自分がサラリーマン時代に敏腕営業マンだったり、
スーパー技術者だったりします。そんな人って、自分が考えに考えて行動し、
成功を成し遂げた人たちなので、考えないで行動する部下や社員を見ていると、
その行動のふがいなさが「理解できない」のです。

 

だから、社員に常に『考えろ!』とはっぱをかけるのですが、
言われた社員は『何を考えればよいかわからん』ということなんです。
考えて行動した社員を採用できていないから。

 

経営者はまず社員一人ひとりの特性を把握することからスタートです。
社員には個性があり特性があります。
誰かれなく同じ指示をしても、違った理解をするものです。

 

適性検査等を使ってもよいし、観察して特性を把握していもよいですし、
とにかく部下の強みと弱みをまとめてください。
そのタイプにより、考える習慣を癖づけするように指導していきます。

 

たとえば、行動力があるが考えが浅い人っていますよね。
その人には、ほぼ毎日のように、振り返る機会を作ります。
ずばり「自分に足らなかったポイント」をその日に考えて修正させるのです。

行動力がある人は、意外にすぐ行動を変化させることができます。
ただし、忘れやすいので習慣化させるまで継続しないといけないので、
メンター役は根気よく、毎日、振り返りの考える場を提供する必要があります。

 

反対に、思慮深い人は、計画性を重視するので、すぐに行動に打って出ません。
このタイプは1週間程度のPDCAを回して、振り返る場をつくり、
考えてもらうことがちょうど良いかもしれません。
なぜうまくいったのか?なぜうまくいかなかったのか?を土日を使って
考える時間を与える必要があります。
このタイプはちょっと時間がかかり面倒ですが(笑い)

 

経営者は直ぐ結果を求めるので、一律社員に同じことを要求しますが、
それでは組織はうまく回らないことを理解していただけたと思います。

 

社員一人ひとりの個性を把握し、それに合った指導をしていく必要があります。
それには社員一人一人が自分の特性を理解して、自分スタイルで考え
行動する習慣を定着化させていくことがベストです。

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【組織活性化7つの仕掛け】ヨココミ(③責任と権限)

組織活性化を実践し売上利益を拡大したい中小企業経営者の皆様

 

今回でヨココミ(横のコミュニケーション)の最終回です。

 

今回のテーマ【組織活性化7つの仕掛け】ヨココミ(③責任と権限)です。

 

部門同士の役割を明確に、情報共有するしくみを作りました。最終的には実行していかないと、コミュニケーションの意味がないです。

 

部門間の役割を明確にしたあと、それぞれが実践していくのですが、それには責任と権限が伴わないと上手くいきません。部門長やリーダーの縄張り式が強く出てしまうと、会社としては損失です。

 

そうならないために、権限移譲が必要です。

若手のリーダーに横のコミュニケーションを活性化させる方法を任せるのが良いと思います。上長への報告は当然ビジネスマンのイロハなので当たり前に進捗報告をさせるように義務付けます。若手のリーダーは部門間のしがらみがそんなにない場合が多く、スムーズに話が進みます。それと、「部門間のコミュニケーションが悪いことによる弊害を強く認識している場合が多い」から、問題意識が高く解決する方向に行動してくれます。

 

若手リーダーを育成するには、権限移譲がもっとも効果的です。しかし、責任が伴うことを肝に銘じて伝えておくことが前提です。人間は「権限」だけをほしがる人がいますが、当然、「責任」が伴うことも認識させておく必要があるのです。

 

「責任」を伴うと頭の良いビジネスマンは突飛な行動に出ません。責任が伴うと人間は真剣に考えます。だから、部下がへまをした場合はきちんと「叱る」ことが大事です。アホなサラリーマンに権限を安易に与えるととんでもないことになるので要注意です。アホなサラリーマンは責任を回避したり、言い訳をしたいr、部下になすりつけたりしますから。

 

横のコミュニケーションの最終目的は「全社」の目標達成に向けた全社一丸となる仕組みづくりになります。部門の垣根を越えてお互いの言い分を部爪、譲歩すべき点は譲歩し、助け合い、ロスなく効果的に組織的に売る上げ、収益を獲得していく活動の源泉になるものなのです。

 

強い会社とは、そのような縦と横のコミュニケーションの仕組みが当たり前にできています。その意義を全社員(特にリーダークラス)が理解しているからできるのだと思います。

 

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【組織活性化7つの仕掛け】ヨココミ(②情報共有)

組織活性化の実践で売上・収益を拡大したい中小企業経営者の皆様

 

今回のテーマは【組織活性化7つの仕掛け】ヨココミ(②情報共有)です。

 

縦のコミュニケーションは、自分のチームのことだけ考えていればよかったのですが、横のコミュニケーションは会社全体の視点で考えないとうまくいきません。それくらいマネジメントレベルの高い人がリーダーにならないと、会社は大きくならない可能性があります。

 

部門間の役割が明確になったので、次は情報共有する仕組みを構築して行きましょう!
部門間の情報共有する仕組みは「言うは易し行うは難し」です。
色々な部門の利害があるので、スムーズに行かない。

 

部門間の情報共有はトップダウンで指示するのが良いと思います。

 

情報共有の「目的」を経営者がしっかりと部門長やチームリーダーに説明し、納得させて下さい。そうしないとやらされ仕事となり、無駄な時間を費やし、成果は失敗に終わることでしょう!

 

情報共有も最大の目的は、「強い組織」を作ることです。
経営戦略の一つだと私は考えます。

 

強い組織ってどんな組織でしょうか?

 

(1)お客様を100%満足させるチームや集団

 

(2)チームの情報連携が完璧で、お客様の情報を中心に関与する社員等がすべて共有しているチームや集団

 

(3)無駄な動きが全くなく、一致団結した動きが取れる高収益を目指すチームや集団

 

まあ、色々定義があるでしょうが、私が思うには、部門がいっぱい分かれているにせよ、お客様にとっては「そっちの都合でしょう!」ということです。お客様から見た場合、「すべて社員やパートさんが自分のこ とを理解して情報を共有してくれている」という安心感が信頼感を勝ち取る第一ステップだと思います。

 

 

 

そんな組織やチームが「強い組織」と言えます。
リッツカールトンのように、人が変わっても「お客様のこと」を全員が共有し、高いサービスと価値を提供している会社などは、強い組織の典型的な企業でしょうね。

 

それには、ある程度の情報システムに精通した人材加、外部ブレインが必須となります。
昔はNotesなど高価な情報共有の仕掛けがありましたが、今だったら安価というより無料で結構良い機能が備わったSNS的なシステムがいっぱいあります。セキュリティのことは重々念頭に置きながら、それらを上手く活用して、情報共有を行う仕組みを構築して行けばよいと思います。

 

部門感の情報共有の目的が「強い組織」を作る事なのだと、社内に発表し、システム投資を行い、情報共有する仕組みを構築してくことが、組織活性化の階段を上ることに繋がります。

 

 

 

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【組織活性化7つの仕掛け】ヨココミ(①部門同志の役割(会社のゴールの共有))

組織活性化を実践し売上利益を拡大させたい中小企業経営者の皆さんへ

 

今回からテーマを「タテコミ」から「ヨココミ」に変わります。

縦のコミュニケーションは組織統制上非常に重要なので、詳細は「タテコミ」のコンテンツを参照ください。(3回にわたり解説)

 

「ヨココミ」は横のコミュニケーションです。これが出来ていない会社が結構多いです。隣の人は何する人ぞ!って感じでわれ関せずでひたすら自チームの仕事に専念している部門や人のことです。経営側は組織間、部門間のコミュニケーションを密にさせる仕掛けづくりが必要です。仕事はすべて部門間の連携で成り立っています。そこんとこ、理解させないと全社一丸は程遠いですね。

 

今回のテーマ【組織活性化7つの仕掛け】ヨココミ(①部門同志の役割(会社のゴールの共有))

 

今回はヨココミの1回目。部門同志の役割の共有です。
社員が50人、100人くらいの会社になると、部門が複数でき、部長も数名います。

 

私はまず、部長同志が仲がいいか?を経営者尋ねます。
ほぼ、仲が悪いケースが多い。(笑い)
理由は定かでないですが、縄張り意識というか、島国根性というか、自分がお山の大将だと思っている人が多いんでしょうね。

 

だから、部門間のコミュニケーションが全くなされない。
結果、組織間での情報共有のまずさで、顧客に迷惑がかかるトラブルが発生しやすくなります。

 

 

そうならないために、経営者がやらなければならないことは、
【部門間の役割を明確にする】ことです。

 

会社の目標は一つです。
『良い製品やサービスを開発して、求めている顧客にタイムリーにお届けすること。』
ですよね。違いますかね?

 

それなのに、『技術部は○○だからどうのこうの』、『営業部は人手が足らないのでどうのこうの』などと、自分の部門のことしか言わない。こんな組織、ものすごく多いんです。コンサルして現場に入ると、こんな感じばかりなんです。
私から言わせると、他部門の仕事の重要性や難しさを理解していない部門長や課長が多すぎるためです。

 

 

まず経営者が行うべきは、部門リーダーを集めて、一つの製品やサービスを作るために、各部門の役割は何なのか?をとことん、部門同志で議論することです。仮想敵ではないですが、共通目標は【顧客に良い製品をお届けするために、我々は何が出来るか】という役割について議論することなんです。その議論をまとめた成果物も大事ですが、最も有益なのはその議論する「プロセス」が大事なんです。これを経ると組織は徐々に活性化し、ロス率やコミュニケーションエラーも少なくなります。

 

それって、経営者が仕掛ける「仕組みづくり」そのです。横のコミュニケーションを強制的に発生させ、成果を出させる仕掛けなのです。これは経営者しかできません。

 

以下、役割を決める手順をまとめておきます。

 

(1)部門長、課長が一堂に集合し、経営理念やビジョンを共有し、
自分たちに何が出来るかを部門を超えて議論する。

 

(2)部門を超えてやるべきことがすべて出そろうまで議論

 

(3)出尽くした「やるべき事」を部門で役割定義書として割り振る

 

(4)後はその与えられた役割を真摯に現場で実行し、成果を出す

 

(5)月1回、振り返りの場として、進捗会議で成果を報告する

 

(6)社長や経営陣からのフィードバック(表彰等)

 

まあ、コミュニケーションが組織活性化の第一ステップです。
コミュニケーションがままならない組織は、人事制度を作っても、仕組みを作っても、良い機会を入れても、何をしても途中でとん挫してしまい、組織は元の状態に戻ってしまうことでしょう!

 

PDCAを継続的に回し、習慣化するまでやる続けること。
経営必勝法はこれしかないです。

 

 

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【組織活性化7つの仕掛け】タテコミ(③チームパフォーマンスの最適化)

組織活性化で売上・有益を拡大した中小企業経営者の皆さんへ


今回のテーマは【組織活性化7つの仕掛け】タテコミ(③チームパフォーマンスの最適化)


縦のコミュニケーションの最終回となります。
縦のコミュニケーションって、組織としては必須のコミュニケーションなので、嫌でもうまくやらないと組織は停滞します。
チームパフォーマンスを最大にすることが、経営者の最終目標だと思います。
やれ「売上上げろ!」「コストを下げろ!」なんて怒鳴ったって会社は良くなりません。


会社を活性化させる秘策は、個々のチームの活性化にあります。


それを今日は解説して行きます。


経営者は会社全体を見ていますが、組織体制的には部門があり、課があり、その配下に「チーム」があるはずです。経営者が最もやらなければならないことは、この「チーム」の活性化です。


どうやるか?


簡単です。


仕組みを作るのです。


昔でいう、「QC活動」みたいなことを全社挙げて実践するのです。
そして、3ヶ月とか、6ヶ月とか、期間を区切って成果を発表させ、良い成果を出したチームを全社員の前で表彰(賞金も与える)するのです。これほど、社員がモチベーションが上がる瞬間は無いです。人間の性はそういうものです。「誰かに認められたい」、「褒めてもらいたい」「他のチームに勝ちたい」など


チームパフォーマンスの最適化を実践させる手順


(1)会社を上げて業務改善プロジェクトを立ち上げる


(2)チームを編成し、リーダーを選出


(3)個々のチームごとに、抱えている課題の洗い出しをする。


(4)チームの目標と課題解決策を発表


(5)実践


(6)3か月後に成果の発表(結構大げさに発表の舞台を設定)


(7)その場で、社長MVPやチーム賞を決定し賞金授与


この過程で、きちんとしたリーダーであれば、チーム内のコミュニケーションを密に取り、改善項目に対して真摯に努力し、良い成果を出すこと間違いないです。
そのチームは昔と全く違う「目標達成集団」になっているはずです。


経営者はこのようなチームを最初は1チーム、徐々に2チーム、3チームと増やしていくことをやらなければならないのです。それが経営者しかできない「仕組みづくり」なのです。
これを毎年継続していると、ちーむパフォーマンスは最適化されることでしょう!


 

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【組織活性化7つの仕掛け】タテコミ(②報連相)

組織活性化を実践し売上・利益を向上させたい中小企業経営者の皆さんへ

 

今回は【組織活性化7つの仕掛け】タテコミ(②報連相)です。

 

「ホウレンソウ」って良く聞く言葉ですよね。 良く聞くけど具体的に何をすればよいのか、意外にわかっていない人が多い。 私は中小企業のリーダー研修や幹部研修を良くやるのですが、かならず「ホウレンソウ」の演習を入れます。

 

そうすると、意外に難しいことがわかります。報連相の意味や報告する内容、タイミング、相談する事案など、わかっていない社員がほとんどなのです。そんな社員ばかりなのに、社長は「ななぜ報告しない!」と怒り出す始末。

 

ということで、まずは「ホウレンソウ」の意味を理解しましょう。

 

ネットで調べてみると

 

■報告

『上司からの指示や命令に対して、部下が経過や結果を知らせること』

 

■連絡

『上司や部下にかかわらず、簡単な情報を関係者に知らせること』  これには自分の意見や憶測は入れない。

 

■相談

『判断に迷うときや意見を聞いて欲しい時に上司や先輩、同僚に参考意見を聞き、  アドバイスをもらうこと』

 

では、経営者や管理職の人は、部下にどのように「ホウレンソウ」を実践させるのか?

 

会社にとって最も重要なことは、 悪い情報を如何に早く届けさせる「仕組み」をつるくか!ということです。 報告や連絡や相談をして、叱られてばかりじゃ、部下は報告等をしなくなります。 こうなると、会社組織は硬直しますので、「ホウレンソウ」を行いやすい環境をまず経営者は構築して下さい。そのためには、報告等を受ける上長や管理職、経営陣の度量も大きくないとダメですね。

 

以下の手順で社内に浸透させてください。

 

(1)報連相の定義を明確にし、全社員に理解させ、浸透させる。

 

(2)上長や管理職に対して、「聞く姿勢」を徹底的に教育する。

これを怠ると、報連相の仕組みは形骸化します。

(3)管理職は報告と相談がやりやすい雰囲気を部門やチームで作っていく。

 

(4)悪い情報を早く上げた部下等を褒める。

 

(5)出て来た悪い情報をどう解決していくかをチームで考える風土をつくる。

ヒントは上長がだし、部下に解決させることが最も大事ですが、最初はそう

うまくいかないので上長が指示だしして部下を動かしてもOKです。

 

(6)指示した業務に対して定期的な報告を求める。

ここで勘違いする経営者や管理者がいます。「報告が上がってこない」とぶつくさ言う。

報告が上がってこないのは、仕組みが出来ていないためで、部下の責任ではない。

きちんと仕組みが出来て、部下が習慣化するまで経営陣や管理職の責任なのです。

 

上記サイクルが出来ると、悪い情報がいち早く経営陣に上がり、コミュニケーションが活発化し、組織が活性化する瞬間です。近い未来、売上利益が向上すること間違いなしです。

 

結果、顧客トラブル対応や製品や商品ロスを未然に防ぐことが出来ます。 未然に防げなかったとしても、被害を最小限に食い止めることが出来るはずです。

 

報連相は社内でしっかりと「仕組化」しておかないと、会社がおかしくなります。 そのことを肝に命じて、中小企業経営を実践して下さい。 仕組みづくりは経営戦略の中枢だと南本は考えております。

 

 

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【東京都助成金】ついに募集要領が出ました。正社員転換で+50万円

助成金をがっちりもらいたい中小企業経営者の皆さんへ

 

【正規雇用等転換促進助成事業】東京都

 

国のキャリアアップ助成金の支給申請を行い、ついでに東京都に出す感覚ですね。
別の細かい用件は一切なく、国の要件にお任せ!ということで、
今年最大の注目助成金になる事でしょう。

 

東京都の助成金の場合、財源が尽きると「終了」となるので、そこだけ注意が必要ですかかね。
契約社員を正社員に転換した場合、100万円支給されます。

 

1.要件
・東京労働局管内に雇用保険適用事業所があること。
・対象となる有期契約労働者等を正規雇用労働者等に転換又は直接雇用(以下「転換等」という)し、東京労働局より当該労働者にかかるキャリアアップ助成金(正規雇用等転換コース)の支給決定を受けること。
・なお、東京都への支給申請は、キャリアアップ助成金(正規雇用等転換コース)の支給申請後2か月以内に行ってください。
※対象となる有期契約労働者等とは、以下の要件を満たすものをいいます。
(ア)平成27年4月1日以降に、転換等された日から継続雇用して6か月を超える労働者であること。具体的には、労働者が転換等された日が平成26年10月1日以降であること。
(イ)東京都内で転換等された労働者であること。

 

2.支給額(中小企業の場合)
■有期契約労働者等から正規雇用労働者への転換又は直接雇用 50万円
■有期契約労働者等から無期雇用労働者への転換又は直接雇用 20万円
■無期雇用労働者等から正規雇用労働者への転換又は直接雇用 30万円

 

3.助成金の手続き
転換等を実施した日から継続雇用して6か月が経過し、ハローワークにキャリアアップ助成金(正規雇用等転換コース)の支給申請をした後2か月以内に東京都に申請してください。
また、キャリアアップ助成金(正規雇用等転換コース)の支給決定通知書又は不支給決定通知書を東京労働局より受領後、通知された日から起算して2か月以内に東京都へその写しを送付してください。※2か月経過後の申請は受け付けられません。

 

 

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【組織活性化7つの仕掛け】タテコミ(①チームワーク)

組織活性化を実現し売上・収益を向上させたい中小企業経営者の皆様



今回は、【組織活性化7つの仕掛け】タテコミ(①チームワーク)です。


経営理念が社内に浸透し、一気通貫できたことと思います。


その後、経営者は何を行えばよいか?

 


まず、「コミュニケーションの仕掛け」を作ることです。

 


コミュニケーションに「仕掛け」なんて面倒なこと必要なのか?と思われたかもしれませんが、この仕掛けづくりが最も重要です。なぜなら、経営者が社員の本音や社員の考えを聞く絶好の場となるからです。本人任せにさせて、勝手にコミュニケーション取れ!なんて言っても、誰もやりません。誰も実践しません。せいぜい、雑談がいいところでしょう!

 


これでは意味がないので、経営者が仕掛け作りを行うのです。

 


今日のテーマは「タテコミ」です。この意味は、「縦」のコミュニケーションです。コミュニケーションには横と縦があります。縦のコミュニケーションは、経営者と管理職と一般社員という縦系統のコミュニケーションが、サクサクできる仕掛け作りを行います。

 


これが私が実践している「毎週2時間ミーティング」そのものと言ってい良いです。

 

毎週2時間で何をするか?

 


■前半1時間 ・・・部門やチームごとの進捗会議の発表と社長からのフィードバック

■後半1時間 ・・・ミニ研修(戦略、マーケティング、財務、労務等の中からテーマ抜粋)

 


今回は経営者目線から見て、管理職が何を考えているのか?一般社員は何を思っているのか?

 

を確認する「場」となります。まず、進捗会議では、1週間の成果と課題を発表させますので、その際に管理職がどのような対応をするかである程度力量が見てきます。言い訳ばかりする管理職もいれば、PDCAをきちんと回している管理職もいます。これって、一堂に集まって進捗会議をしないと顕在化しないことです。

 


その後の1時間のミニ研修では管理職と一般社員を含めて必ずワークをして、自分の考えを落とし込み、皆の前で発表するという形式をとりますので、同時に横のコミュニケーションも行っていることになります。ここで、経営者は社員が今「何が不満なのか」「何を求めているのか」「何をしたいのか」「どんな壁にぶつかっているのか」等が把握できるようになります。

 


この気づきは経営者にとってめちゃくちゃ大きいと私は感じています。

 


最終的に、「他部門の進捗を共有する」、「他者の考え方を共有する」ことで、仲間意識が生まれます。これがチームワーク力が強化されるようになります。

 


人は自分と同じ境遇なんだとわかると、非常に易しくできます。そうなると、個ではなく、組織的に成果を出そうというモチベーションに変化してきます。

 


それが組織活性化の1ステップである、「チームワーク」が出来るということになるのです。
皆さんもぜひ、「週2時間ミーティング」実践あれ!

 


アールイープロデュース

 

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【組織活性化7つの仕掛け】理念の一気通貫(③行動指針)

組織活性化を実現し売上利益の向上を目指す中小企業経営者の皆さん

 

アールイープロデュースがコンサルティングポリシーとしている【組織活性化に必要な7つの仕掛け】をテーマごとに弊社が実践しているコンテンツを掘り下げてお伝えして行きます。

 

今回のテーマは『理念の一気通貫(③行動指針)』です。

 

行動指針づくりは、私の中では非常に重要なテーマです。

 

なぜかというと、行動指針が経営者が社員やスタッフの方に「求める人材像」そのものとなるからです。
当該行動指針は「経営理念」から連動していなければなりません。経営理念や経営ビジョンを実現して行くために、自社でどのような人材を求めているのか?を明確に記載したものとなります。
これが「行動指針」なんです。求める人材像を集約化したものなのです。
行動指針作りは、弊社では約30箇条作成しています。
会社によって様々ですが、20~30程度作成することをお勧めします。

 

例えば、
「常に笑顔で明るく振る舞う」という行動指針を作成したとします。
そしたら、従業員はその行動(笑顔で振る舞う等)を実践するようになります。
反対に、出来ない人は居心地が悪くなり会社を去っていくしかないのです。

 

つまり、
全社一丸、ベクトルを合わせる、など色々メリットがありますし、方向性が違ってあちらこちらで揉め事を起こしている問題社員がいたとして、その人がいられなくなります。自ずと、経営理念やビジョンに共感した、方向性を同じくする同志が集まり、結束力が出てきます。組織力が高まり、組織が活性化して行きます。最終的には売上や利益に貢献してきます。
私が言う、「理念経営」って、このことです。

 

単に、経営理念だけ策定して終わり!ではないのです。
行動指針まで策定して運用しないと余り意味を持たない。
当該「行動指針」は将来の人事制度(評価基準)づくりに密接に関係しています。行動指針のエッセンスが評価基準のなかに盛り込まれていきます。もともと、評価基準は自社で自由に作って良いのですから。それがコンサルの言いなりで、わけのわからない難しい評価制度を導入するから、運用で失敗し、投資したお金が意味をなさなくなるのです。

 

人事でも、財務でも、総務でも、経理でも、すべて「経営戦略」の一環なんです。個別に切り離して考えて行くと、必ず無駄な仕事や経費が掛かります。経営者はそのことをもっと理解すべきです。「すべてが経営戦略を構成する一部なんだ」ということを。

 

行動指針の策定手順
(1)経営者が経営理念や経営ビジョン策定からイメージする「求める人材像」を箇条書きで書き出す。

 

(2)まずは何でも良いので、30個程度書き出す。

 

(3)一つ一つの文章が、具体的であるかをチェック。

 

(4)社員に確認し、理解できない事項を修正。

 

(5)全社員に「株式会社●○の行動指針(求める人材像)」として、発表し浸透させる。

 

(6)名刺サイズの折りたためるサイズにして、印刷して配布してもOK

 

 

アールイープロデュース(お問い合わせ boss@re-p.co.jp)

 

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【組織活性化7つの仕掛け】理念の一気通貫(②経営ビジョン)

組織活性化をして売上・利益を拡大したい中小企業経営者の皆さんへ

 


【組織活性化に必要な7つの仕掛け】をテーマごとに弊社が実践しているコンテンツを掘り下げてお伝えして行きます。

今回のテーマは『理念の一気通貫(②経営ビジョン)』です。

 

前回は「経営理念」について書きました。経営者が経営を永続的に行うためにも、非常に重要な概念です。これを避けて経営をしている方はやがて大きな壁にぶつかり、二進も三進もいかなくなることでしょう。短期的に会社をやりたい方は経営理念は不要かも。

 


さて、経営理念ができました。

 


次にやるべきことは「経営ビジョン」の策定です。

 


経営ビジョンとは何でしょうか?

 


一言でいうと、『将来にわたり会社の進むべき方向性=未来設計図』です。
経営理念は経営者の「何のために経営をやっているのか?」を世の中に訴えかけるものでした。経営ビジョンは、その理念に基づき、「会社が未来に向かってどのような事業展開をしていくのか?」を示す未来設計図のことです。

 


経営理念は経営者の熱い思いが込められているので、理解しにくい、というよりも、色々な解釈ができるように抽象的な表現で記載されているケースが多いです。
その経営理念を達成していくために、より具体的に将来に対してどのような事業をいつごろまで達成していくのか?を明文化したものと言えます。

 


経営ビジョンは事業に関すること、お客様等の利害関係者に関するとこ、社員に対すること、なんでも結構です。制約やルールはないです。経営者が将来に対して、現状をどう改善していくかを記載した一種の宣言書みたいなものです。宣言するからには真剣で真面目に策定することが求められます。

 


これを社内に浸透させていくことで、全社一丸となるキッカケになると思います。経営陣と社員の距離がぐっと近くなること間違いないです。押し付けるのではなく、社員とのコミュニケーションのツールとしても使えます。策定することでメリットがたくさん出てきます。必ず組織は活性化してきます。

 


経営ビジョンの策定手順は以下の通りです。

 


(1)経営理念を達成させるために、具体的に5年程度以内に「何をすればよいか」を洗い出す。

(2)それらをグルーピングする。たとえば、事業展開のこと、社員のこと、お客様のこと、など

(3)箇条書きで良いので、会社が将来進むべき道を指し示すような経営ビジョンにまとめる。

(4)社員等に見てもらい、明確でわかりやすいかどうかを確認する。わかりにくい表現等があれば、別の言葉で置き換え分かりやすいように修正する。
これで経営ビジョンの出来上がりです。
次回は、「行動指針」について記載します。

アールイープロデュース

 

 

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【組織活性化7つの仕掛け】理念の一気通貫(①経営理念)

組織活性化で売上・収益アップを目指す中小企業経営者の皆さんへ
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【①経営理念】理念一気通貫(組織活性化7つの仕掛け)
今日からアールイープロデュースがコンサルティングポリシー
としている【組織活性化に必要な7つの仕掛け】をテーマごとに
弊社が実践しているコンテンツを掘り下げてお伝えして行きます。

今回のテーマは『理念の一気通貫(①経営理念)』です。

「経営理念の作成は重要です」と出会う経営者にお伝えしていますが、
それをきちんと実践している経営者はそう多くないです。

理由はいろいろあると思います。

・忙しい
・作り方がわからない
・作っても浸透しない
・作る意味がないと思っている
経営理念ってなんなのか?

一言で言うと、
『何のために経営を行うのか?に対する経営者の熱い思いを明文化したもの』
です。

何のために経営をしているのか!ということを社内外に発信する重要
なものとなります。
経営理念が無くても経営は出来ます。事業運営は出来ます。

しかし、
色々な会社を見ていると、良い社員が集まってくるか、来ないか、
は当該経営理念によるところが大きいと思います。
また、組織が成長するかどうかも、当該経営理念があるか、無いか、
で差が出ているようです。

当然、経営理念を作成し毎日のように社員に語りかけている会社は
伸びています。
当然です。全社一丸となって進むべき方向性が見えるんですから。

私の場合、広義の経営理念とは、
①経営理念 ②経営ビジョン ③行動指針 と考えています。
この3セットを作成し、社員に浸透させていくことが重要です。

※②経営ビジョン ③行動指針は明日以降ブログにアップします。

社員が10名近くなると、必ず作成することをお勧めします。
手順は以下の通りです。ぜひ実践して下さい。
(1)経営者自身で「何のために経営を行うのか?」を白紙の紙に、
箇条書きで言葉をいっぱ書き出す。
(2)その書き出したものから、自分が目指す経営の目的を言葉でまとめる
(3)他の経営者やスタッフに見てもらい、
「理解できる内容かどうかをチェック」してもらう。
(4)最終、明文化して会社に掲示するとともに、社員に経営理念の「意味」を説明する。

アールイープロデュース re-p.co.jp
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自分のことが一番わかっていない

中小企業経営者の皆さんへ
今回のテーマは【自分のことが一番わかっていない】です。
ある経営者が言っていました。
『人のことはよくわかるんだが、自分のこととなるとわからない』
皆さんも同じ経験や他人から同じようなことを聞いたことないですか?
これって、何なんでしょうね。
つい最近、私も社員から「自分が思ってもいなかった痛い箇所」をつかれました。
全くもって自分のクセというか性格という振る舞いがわかっていなかった!
言われてハッと気づくことがあります。
やはり、経営者でもビジネスマンでも、誰か他者からのフィードバックを受けるコンサルティングというかコーチングというか、メンターというか、誰かからちょっと厳しめの「フィードバック」を受けられる環境を作っていく必要があるような気がします。
人間、危機感が乏しくなると、漫然と生活するようなり、誰からも注意や指摘されないと、そのままのペースで昔ながらの行動を繰り返します。
これでは変化も、進歩もありません。
他人のことが良くわかるのは、その他人の行動や言動や振る舞いが「見える」からなのでしょうね。その言動や行動が自分の価値観と照らし合わせて、「違う」「同じ」と判断して行くから、全体視点で客観的に他者へアドバイス等ができるんだろうと思います。
こと、自分のことになると、自分の行動や言動は自分の価値観そのものから来ているので、判断する基準が自分の中でないので、他人から見た尺度(判断基準)でアドバイスが必要となるのでしょうね。
アドバイスをいっぱい受け入れて、最終意思決定するのは「自分」なんですが、他者からのアドバイスを100%鵜呑みにするとこれがまた危険で、自分の力量や能力を考えて、良い部分を取り入れて少しずつ自分自身をパワーアップして行けると良いのだろうなと思います。
「自分のことが最もわかっていない」という前提で日々行動していると、色々な人が気づきを与えてくれるようになると思います。
出会う人にこう問いかけて下さい。
『私の強みってなんだと思いますか?反対に、ダメな点、ご教授下さい!』
すると色々話してくれると思いますよ。
私もその一人ですので、皆さんと一緒に気づいていきます。
どんどんご指摘フィードバックをお願いします。
ではでは
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東京都の助成金が熱い!

中小企業経営者の皆さんへ
今回のテーマは【東京都の助成金が熱い!】です。
平成27年度の東京都の予算をリンクしておきます。
後で見ておいてください。
【新規】保育・介護人材の確保・育成・定着に向けた取組の強化 208億円
(1)保育士等キャリアアップ補助
(2)介護職員キャリアパス導入促進事業
いずれも、国のキャリアアップ制度に連動する形で、東京都が上乗せ支援をするというもの。
介護や保育業界の職員の処遇改善のための賃金プラスを狙っています。
保育で21,000円/月、介護で20,000円/月 となっています。
しかし、何と言っても今年の目玉は、
非正規社員の正社員化の助成金です。
年間5,000人の正規雇用化を実現すると東京都は言っています。
国の「キャリアアップ助成金」で契約社員を正社員に転換した場合、50万円支給されますが、東京に会社がある場合、プラス50万円が支給され、合計100万円になります。
支給要件がまだ明確でないので、今後に注目です。
東京都の助成金は「舛添」色が強いようです。
介護や保育等の分野の処遇改善に力を入れているようです。
私の私見ですが、補助金や助成金って、申請がとても「面倒」です。
だから、根性と努力で申請にたどり着いた企業のみが貰えるものです。
世の中には助成金を否定的に語る人もいますが、企業経営にとって少ないと言えどもキャッシュが入るというは、明日への投資や従業員の福利厚生の充実など、手が打てます。
厚生労働省や東京都の助成金は、条件が合えば至急してもらえるものが多いので、
まずは専門家(顧問社労士など)に問い合わせて下さい。
誰もいなければ、南本まで(boss@re-p.co.jp)
ではでは
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競合他社の分析はとても大事です!

中小企業経営者の皆様へ   今回のテーマは【競合他社の分析はとても大事です。】です。   以前、弊社のストックビジネスである、適性検査CUBICの受注が落ちてきた時期がありました。それまでは順調に売り上げが伸びていたので、製品のライフサイクル的に「成熟期」に入ったのかな?と思っていました。   それまでは、適性検査CUBICというツールは、まだ知名度も低かったのですが、診断結果は他社のツールよりも被験者の内面を暴露してくれるほど確度が高いので、徐々に広がっていったのでしょう。弊社と同じようにネットでサービス提供する競合他社(いわゆる代理店)が増えていることに、弊社はなんら調査することもなく、安閑としていたわけです。気付いていなかった。 ひょんなことで、他社の適性検査CUBICのHPをチェックしてい見ると、弊社のものとそっくりな作りで新たにいくつものHPが作成されており、業務フローも全く同じ、唯一違うものがありました。   それは、「価格」でした。   競合他社のサービスは価格帯が一件500円安かったのです。   ここで、弊社は価格競争に巻き込まれることになるのですが、金額を競合他社に追随させました。すると、売上は徐々に回復したという経験があります。   自社の商品やサービスの「競合他社」ってどんな企業なのか?をまず考え、その企業のベンチマークを行い、自社に足らない部分を補うことは第一ステップとして大事な「戦略的業務」です。これを面倒だからと外部の業者任せにしている会社はダメでしょうね。弊社も反省しています。 しかし、競合他社が値下げをしたから、自社も「値下げ」で対応なんていう対応で、利益が出なくなっては元も子もないです。   そこで、智恵を出すわけです。   自社の付加価値はなんだろう?自社の圧倒的優位性はなんだろう?自社の強みはなんだろう?   価格を下げずに、お客様が喜ぶ、満足するサービスを提供するように自社のサービスを変えていくのです。これが面白い仕事ですが、結構、しんどさも伴います。 このことを考える「プロセス」ってとても意味があり、将来に向けて意義があると思います。弊社も今その過渡期にいます。   一緒に考えて行きましょう!   ではでは   アールイープロデュース
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IKEAに学ぶテーマパーク化戦略

中小企業経営の皆様へ
今回のテーマは【IKEAに学ぶテーマパーク化戦略】です。
昨日、船橋のIKEAに行ってきました。
行った動機づけは内緒ですが、感じたことをお伝えします。
もう何度も行った方はわかっているのでしょうが・・
日曜日ということもあり、「ファミリー」「若い夫婦」が多かった。
IKEAの戦略は、「テーマパーク化」にあると思います。
家具や日用雑貨など、ものすごい品ぞろえで、ほんと、無いものが無いというくらい商品を揃えていました。その商品の数に比べて、スタッフは本当に少ない人数で回している。それと、コスト削減を徹底しています。駐車場なんか日本の企業のように電気はほとんどつけておらず、真っ暗に近かった。安全性に?を感じつつも、これが商品が安い秘訣なんだろうなと思いました。
話を戻しますが、商品が思いっきり安い!
安くて笑ってしまうくらい!
しかし、日本の100均の店舗のような殺伐としていない。
すべて、コンセプトが決められ、テーマパーク化されており、そのテーマごとに商品がちりばめられているので、安い商品もそれなりに映えている。
テーマパーク化されているんで、飽きることなく、陳列を見ているのも楽しい!
見て回るのがわくわくしました。
例えば、テーマとして「ワンルームひとり生活」や「子供部屋」「家族との団らんのリビングルーム」などのテーマでベッドやテーブルを配置している。訪れた人は座り放題、触り放題です。
その人々が、自分の生活シーンを必ず思い浮かべ、陳列されている空間と重ね合わせてイメージし、購買意思決定しているのだと思います。
その中で、欲しい商品があれば、記録用紙に商品番号と保管場所を記載し、1Fの棚に自分で探しに知って、自分でカートに積んで精算するという方式。スタッフは一切いない。いなくても完璧に商品棚が整理されていて、素人でも何ら問題なく購入できる仕組みになっている。
人件費を極限まで削っているので、商品が安い!
食堂では120円で飲み物飲み放題、1Fは70円で飲み放題!
考えられますか?日本の企業が出来ない理由は、人件費にあると思います。
日本企業は「おもてなし」という付加価値を重視していますから、どうしてもコストがかかる。
このIKEAのテーマパーク化戦略を中小企業に置き換えると、
飲食や小売業なら、
店頭での訴求を商品のみを陳列するのではなく、テーマごとに商品を紹介する動画を作成し、店頭で訴求して行くなんてことが考えられます。「お誕生日のお祝い」「結婚式」「昇格祝い」など、テーマ毎に、飲食ならば提供して喜んで食するシーンを流すのです。そうすると、お客様はイメージしやすいので、指名購入が増えるかもしれません。
私のようなコンサルの場合、
給与計算、社労士手続きなど単品のご紹介ではなく、トータルでご提供した場合、企業にとってのメリットが○○と○○があり、経営的にどれくらい貢献できるかを訴求するということになるかと思います。
ではでは
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悩みが多いということは生きている証

中小企業経営者の皆様   今回のテーマは【悩みが多いということは生きている証】です。   私も独立したての頃、リーマンショックで会社が大打撃を受けたとき、へこんで、悩みました。 自分の進むべき道がわからないからです。   しかし、今振り返ると、その時ほど、必死でチャレンジングに色々なことを試した時期は無いな!と思うんです。   つまり、必死で生きている証なんですね。 だから、経営やマネジメントで経営者が悩むのは、前に進んでいる証拠です。   しかしここに落とし穴があります。永久ループに入り込む人がいます。悩むことはOKなんですが、悩みを色々な人に相談し、アドバイスを受けて、影響を受けてしまい、永久ループ状態に陥ることなんです。永久ループ状態とは、自分探しのために色々な人から意見を聞くが自分の進むべき道がさらに分からなくなるという状態です。   そこから脱却するためには、「自分の道」をいったん決めるということなんです。 「いったん決める」ことに意味があります。成功者からどれだけいい話を聞いても、すぐにその人のようにできるわけもなく、どんどん落ち込んでいきます。それよりも、自分の進むべき道を自分でいったん決めたら、最低1年、愚直に継続して成果を出すことが重要なんです。   目標を決めたら、後は細かい作戦がいっぱい思い浮かびます。実行計画です。それを一つひとつ実践していくと、1年後必ず何かの答えが出ているはずです。 悩みを持つことは良いことです。成長につながります。しかし、自分の進むべき道は「自分でしか決められない」ということです。誰も責任を取ってくれません。 逆に、実に面白いことです。自分で決めたことを自由にできるんですから。   アールイープロデュース  
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