何でも波があるよね

何でも波があるよね

世の中、波動で成り立ってと思っています。
株でも波を打ちながら上下していきます。
商売でも調子のよい時と悪い時があり、
波を打ちます。

肝心なことは、波の底の時に、自暴自棄に
ならず、冷静に次の上昇気流を見極めること
だと思います。

反対に、難しいことは、
底の周辺にいるときに、「どこが底か」を
見極められる人がいないってことです。
株でも底がわかれば誰も損失なんか出ません。

底で株を売って損をする人と、底で確固たる
信念で持ち続けたり、下降局面でも損切り
したりすることができる人の差は何か?

それは、経験をもとにした「先読み力」だと
私は思います。

経営も、不景気が長期化する局面で損切り
(事業縮小や撤退)することも大事です。
また、波の底が見えた時点で、今まで培った
経験と新たに学んだ知識により、先読みして
一気にエネルギーを全開することも大事です。

今、この局面が波の上昇局面だと信じて、
すべての中小企業が波に乗ってほしいものです。

2020-09-23

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経営者には「経営マネジメントの素質」が必要

経営者には「経営マネジメントの素質」が必要

世のサラリーマンの方で、「普通のマネジメント」
ができる人はたくさんいます。いわゆる部下の特性
を把握し、最適なチーム編成を行い、最大の利益を
生むようにマネジメントすることです。

しかし、経営マネジメントは、普通のマネジメント
と次元がレベルが異なります。

まず、「戦略立案」ができないとその時点でダメです。
普通のマネジメントできる人でも、この「0→1」を
生み出すことができる戦略性が無い人が経営者になる
と悲惨です。経営はじり貧になります。

その次に、財務戦略です。未来の投資計画に対して、
銀行からの借り入れや資本強化等を戦略的に行える
力が必要です。お金を引っ張ってくる力が経営者に
求められます。

その次に、社内組織のマネジメントです。
優秀な人材を確保し、適材適所な人材配置を行い、
組織の最適化を図れる力です。

今の中小企業の現状は、この「戦略性を持ち合わせ
た人が創業経営者しかいない」ということが、
後継者難となっているし、うまく表現できないです
が、生まれ持った「素質」って言うんでしょうか。

この素質は、創業経営者の血のにじむような勉強と
気概と努力で形成されていることは明白ですが、
最も大事な経営感覚とバランスが自然と備わって
いるように思います。

中小企業の後継者難は、とても深刻です。
経営者をやりたがらない人が多し、そもそも、
素質が無い人ばかりだし。ちょっと中小企業の
バトンタッチという意味で未来は暗い。

2020-09-18

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デジタル改革担当・情報通信技術(IT)政策担当で日本は変わるか?

デジタル改革担当・情報通信技術(IT)政策担当で日本は変わるか?

平井大臣のコメント(ヤフーニュースより)

「今回のコロナ禍で、わが国のデジタル化の課題が
顕在化した。行政サービスが迅速に提供できない
だけではなく、不具合もたくさん出てきた。

特別定額給付金10万円を届けるにあたってコスト
が1500億円もかかったというのは、デジタルの
世界ではありえない。

各府省、地方公共団体が縦割りでデジタル基盤整備
をしているために、地域や分野横断での情報活用
が進んでいない。
このことによってイノベーションも起きづらく
なっている」

菅さん肝いりなので、
日本の中小企業にとって、今のやり方でぼーーっと
していると、本当に淘汰されてしまいます。
菅さんは中小企業の30%は消滅しても良いと考え
ています。生き残れる中小企業は生産性を上げて、
効率的な経営をしていかなければなりません。

私がずっと言っている紙を社内から無くし、クラウド
化を進め、無用な内製化を避け、利益を生まない
部門はすべて外注化していく、それで筋肉質な収益
体制に持っていくしか方法は無いです。

キーワードは
「IT化、クラウド化:紙の廃止」
「業務の自動化、ロボット化、無人化」
「人材の徹底育成:多能工化」

これを徹底してやる根性が経営者にあれば大丈夫です。

2020-09-17

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明日への投資が今だからこそ必要

明日への投資が今だからこそ必要

「明日への投資」と言われても、よくわからない
ですよね。私もわからずブログ書いています。
言いたいことは、
コロナ禍で内部留保をしっかりしていた企業は
厳しい業種業態であっても、明日への投資を怠
っていないということです。

節税!絶税!って勤しんで、内部留保をして
こなかった企業は、コロナ禍でとても資金繰り
が厳しい状況だと思われます。

今時点で、両社がスタートラインに立っていた
として、当然勝てる企業は「内部留保があり、
明日への設備投資、システム投資、省力化投資、
人材育成投資などができる会社」です。

内部留保なんてすぐたくさんできません。
毎期毎期、きちんと納税した後でしかできません。

そこに気づいた会社は強くなれます。
今期から、内部留保をしっかりやって、未来への
有益な投資を、厳しい時にできる体力を備えて
おきましょう!

2020-09-16

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年より月、月より週、週より毎日

年より月、月より週、週より毎日

これは私が目指す仕事のやり方というか進め方
の定義です。人はすぐに先延ばしして、面倒な
仕事を後回しにします。

たとえば、決算など年単位の業務になると、
決算前にあわてて仕訳をして、税理士にバトン
タッチして決算申告って会社や個人、多いのでは
ないでしょうか?

それを「月単位」に処理する仕組み(ルール)
を社内につくり、月次試算表を出すようにすれば
経営者も担当者も助かります。

もっと言えば、週単位、日単位に処理する仕組み
にすると経営者が意思決定すれば、日々仕訳が
実現し、担当者の負荷は、「歯磨き」と同じレベル
になるはずです。全く苦にならず、毎日メールを
チェックするのと同じレベルで仕訳が終わっている
ってことになります。

どんな仕事でも、工程を短く区切っていくことで
大きな仕事とだと思われていたものが、案外
簡単にできたりするものです。

究極は「日単位」にすべての仕事を細分化すること
だと私は思います。

2020-09-15

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お金が無いと良い知恵が出る

お金が無いと良い知恵が出る

お金がたくさんあると、人間は怠け者ですから
システムや仕組み、人材までも「お金」で決着
してしまいます。要するに高い金額でパッケージ
を購入したり、高い金で即戦力の中途社員を雇用
したり、します。これはこれで、成長企業にとって
はありなのかもしれませんが、金に物を言わせて
「何も考えずにとりあえず・・」的な対処の結末
は予想できます。誰も使えないシステムだったり、
しくみだったり、使えない人材だったりします。

お金が無いと、安く素材等を仕入れて、自分たちで
目標やポリシーを決めて、試行錯誤でシステムや
仕組み、人材であれば素材の良い素人を発掘し、
マインドを育て、自社で活躍できる人材に昇華
させようとします。

そうなんです。お金が無いと、ものすごく「知恵」
が出ます。それも、普段出ないような良いアイデア
や工夫、改良、改革的なアイデアが出てきます。

中小企業経営者は、部下を育てるのに、そのよう
な知恵を出せる環境を作って、追い込む必要が
あります。

無駄なお金をじゃぶじゃぶ投資しても、
結局、それらは御社に定着することもなく、
廃れたり、去っていくことになります。

働くって、そういうことじゃないでしょうか?
知恵を出し、自分が貢献できる場があり、そこで
頑張ることが「働く」ってことだと私は思います。

2020-09-14

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優先順位のつけ方は簡単そうで難しい

優先順位のつけ方は簡単そうで難しい

優先順位のつけ方。
簡単そうで意外に難しいものです。
難しいのは、自分視点で考えるからです。

常に、判断基準は「お客様視点」で考えれば、
それほど難しくないです。優先順位の重要度
と緊急度は、お客様のことをよく理解して
いないとつけられません。

何が重要なのか?何が緊急なのか?

弊社で昔あったのが、理由を教えてもらえず、
「弊社社員の振込口座情報を今すぐ教えて
欲しい」っていきなりのご依頼。理由がわか
らないので、担当者は当然拒否するのですが、
「給与を振り込むために出先なので口座情報
がわからない」という理由を聞き出せれば、
優先順位は3番から1番になります。

一流のビジネスマンは、この優先順位を
瞬時に決めたり、変更したりできる人です。

優先順位のつけ方

①重要度(高い)+緊急度(高い)
・・・これ最優先
②重要度(高い)+緊急度(低い)
・・・重要なことから先に手を付ける
③重要度(低い)+緊急度(高い)
・・・2番目にやりがちですが、3番目。
④重要度(低い)+緊急度(低い)
・・・これは一旦廃止を考えてみる

2020-09-10

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何事もデッドライン設定が大事

何事もデッドライン設定が大事

デッドライン=期限

これを中小企業の社員全員が設定して仕事を
している会社はとても強い組織だと推測され
ます。

人は誘惑や楽な方に流されていくので、
ついつい、自分に甘々な時間設定をし、目の
前の仕事をダラダラとこなす傾向があります。

自分の目の前の仕事があったとして、
「この仕事を30分で終わらせる」等の
デッドラインを設定して仕事に取り組める人は、
生産性も高くなり仕事が早く、優秀と言えます。

その理由は、早く終わらせるために
「従来の方法と異なるやり方を常に考えている」
からなのです。

出来に社員と、出来る社員の違いは、
この「やり方を見直す力」があるかどうか、
にあります。

御社にデッドラインを設定して仕事している
社員は何名いますか?

2020-09-09

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中小企業経営者の仕事は「まず話しかける」ことから

中小企業経営者の仕事は「まず話しかける」ことから

従業員が20人以下の中小企業なら、
経営者は、まず、毎朝出社したスタッフに
話しかけるのが良いかと。
テレワーク中なら、毎日数名に電話かテレビ会議
(ZOOM等)で面談するのも良いと思います。
まあ、電話でも相手の大体の体調等がわかります。

会社って、本来経営者が一人でやれることを、
業務量が膨大になってきたので、社員等を雇用し
仕事を手伝ってもらっているという発想に立つと、
仕事をこなしてくれている従業員に「感謝」しな
くてはならないはずなんです。

だから、中小企業経営者は、社員等のスタッフに
つねにコンタクトを取り、悩みごと等が無いかど
うか、顔や声でキャッチボールをし、組織を活性化
させていく努力が必要なんです。

その第一歩が「話しかける」ってことです。
それが無いと、最初の一歩が出ません。
社員から社長に話しかけろ!って難しいものです。
だから、社長から社員に接近する必要があるのです。

2020-09-07

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人を教えるには、まず自分から

人を教えるには、まず自分から

人を育てることは簡単ではないです。
組織は人の集団ですので、モチベーションが
上がらなければ、人はやる気が出ません。
そのモチベーションの要因の一つは「お金」
だと思うのですが、それだけではおカネの
多い少ないで、人が辞めたりします。
それでは空しい。

私が思うに、
■スタッフのES(従業員満足度)を向上さ
せる施策を打つ。
■プチ目標を持たせて、達成感を味わって
もらう。
■師弟関係を結び、成長をサポートさせる
師匠の方は、自分が理解していないと
教えられないから、部下指導を通じて師匠
も成長する。

人に成長してもらうためには、
経営者も含めて、まず「自分」が率先垂範し、
背中を部下に見せていくことが大事かと。
その姿を見て、社員は「会社のために頑張ろう」
って思うのではないだろうか!

2020-09-04

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仕事で悩んだとき、その答えはお客様が持っている

仕事で悩んだとき、その答えはお客様が持っている

仕事って、誰のためにやるのか?
「会社のため」
「家族のため」
「自分の成長のため」
「お客様のため」
どれも正解だと思います。

しかし、、、
サラリーマン、OLの方で「お客様のため」が無い人
がとても多いです。
みなさんの給与の源泉はお客様なのですから。

仕事のやり方やどこまやれば良いかわからない、
判断で迷う、人がいます。

その場合、お客様が答えを持っているケースが
ほとんどです。お客様に聞いて、その対応が自社の
経営理念に反しなければ、堂々とやれば良い。
経営理念や損益バランスが崩れるのはダメですよね。
会社が火の車になるから。

2020-09-03

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リモートワーク時代のコミュニケーション

リモートワーク時代のコミュニケーション

弊社ではチャットワークを導入しています。
クライアント様で希望があれば、電子メール
ではなく、チャットワークでファイル送付や
情報連絡を行っています。電子メールとそれ
ほど変わらないかなと思っていたのですが、
なんていうか、「形式ばっていない」分、
電子メールのような「堅苦しい文面」を書く
ことが敬遠されるっていうんでしょうか?

要するに、手数が少なくて済むし、検索性
が優れているし、ファイル添付も当然できま
すし、まあ、便利かなって感じです。
弊社は、電子メールがまだ主流ですが、
チャットワークのお客様もどんどん増えて
います。

デメリットとしては、休みに時に送られてき
たチャットが未読のまま件数が表示されるの
で、ちょっと気になりますね。
四六時中仕事に縛り付けられる可能性があり
ます。

弊社は社内的に、チャットワークを使って、
南本の伝えたいことを毎日1テーマ、配信し
てスタッフに読んででもらっています。
リモートワーク時代こそ、文章で伝えること
が大事かと思います。

2020-09-01

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仕事は段取り八分で決まる

仕事は段取り八分で決まる

昔、私が銀行員時代に「段取りの専務」と言われた
人がいました。それは段取りが良いのだそうです。
私もその言葉「段取り八分」になんとなく興味が
わき、頑張って段取りできるように努力してきま
した。

段取りを行うってことは、最終ゴールまでの工程を
シミュレーションすることなんですね。
・仕事の難易度やボリューム
・適任者の選択(いない場合は外注も視野に)
・予算(コスト把握)
・納期と品質の担保
(できなければ別の業者等の選定)
・最悪を想定し、複数シナリオの構築

まあ、これを一瞬で行える人が、段取りが良いと言
えます。それには、いつでも難題をぶつけられる
「いろいろな人脈」が必要となります。人脈が無い人、
社内に人望が無い人はちょっと段取り八分には持って
行けそうにないですね。

結局、段取り上手は、社内・社外に信頼度が高い
人脈がたくさんあるってことだと思います。

2020-08-31

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人のゆく裏に道あり、花の山の「裏」がわからない?

人のゆく裏に道あり、花の山の「裏」がわからない?

このフレーズ、何度もブログで取り上げています。
ビジネスの事業の柱を考える上で必須の視点だと
私は思っているからです。人と同じことをどれだけ
頑張っても、ある一定以上の成果は得られません。
それどころか、価格競争になり経営は疲弊し、
やがて破綻することでしょう。

「裏」を懸命に探すことが肝要です。

その裏がどれだけ思いつかないことがあります。
それならば、一つのアイデアですが、
足し算や引き算をしてみてはいかがでしょうか?

足し算とは、自社内にあるAとBの事業を合体さ
せて、Xという事業に仕立て上げることです。
弊社が今やろうとしている「給与計算(A事業)」
と「経理記帳代行(B事業)」を足し算すると
「管理部門ワンスストップアウトソーシング事業
(X)」になります。

このフルアウトソースを請けている業者は、まだ
そう居ないので、全く新しい事業となり、みんな
が進む道の「裏道」であり、ブルーオーシャンが
待っている可能性が高いです。

引き算の事例としては、QBハウスでしょうかね。
今まで散発はカット+髭剃り、シャンプー等を
セットで3000円とかだったものを、引き算して、
カットのみにして1000円にした結果、ニーズ
爆発ですよね。

固定概念を捨てて、自社のビジネスを足したり、
引いたりすることから、ひょんなきっかけで
「裏道=御社の王道」が発見できるかもしれません。

大事なことは、諦めずに思考(考える)することです。

2020-08-28

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自分の強みは意外とわからない

自分の強みは意外とわからない

人も会社(組織)も、弱み・弱点はよくわかります。
出来ないこと、嫌なことが弱みとなるからです。
しかし、強みって、「自然にやっている」「普通に
出来ている」ことが多いので、それ自体が強みだと
思わないことが多いです。

他人や他社から言われてはじめて「はっと気づく」
ってことがあります。

夏の終わり。
8月の終わりに、自社の強みって、他社と比較し
て「どこが優れていて、他社が真似できないこと」
なのかどうかを、社内で経営者と社員が議論する
のも良いかと思います。お客様に「弊社にご依頼
頂いている理由って何ですか?」って改めて聞いて
みるのも良いかもしれません。無意識にやっている
ことで新たな発見があるかもしれません。

強みになっている「要素」がたくさん自社内にあれ
ばそれをどんどん磨いていけば良いのです。

弱みの補強は二の次です。

2020-08-27

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銀行の凋落が激しい

銀行の凋落が激しい

元銀行員としてはとても残念ですが、
これは必然なことなので、自業自得かと。
「銀行は絶対に潰れない」って豪語した
人がいましたが、それから30年経過し、
店舗統廃合や合併など、実質潰れかけて
いる銀行がいっぱいです。

30年前は、時代をリードしていたはずの
銀行が、いまや、時代のお荷物になっている。
それは消費者・ユーザーに「寄り添わなか
った」結果だと言えます。銀行員でマーケ
ティングができる人材はほとんどいないです。
いても優秀なスタッフは他の企業へ転職して
いきます。

銀行に残って偉くなっている人たちは、
システム(IT)も知らない、マーケティング
も知らない、融資メインのたたき上げの人材
ばかりなので、庶民や一般ピープルの気持ち
がわからない人が権力を握って運営している
のです。しかも組織内部は多かれ少なかれ
「半沢直樹」の世界で軍隊みたいな組織です。
理不尽この上ない?

ネット銀行の台頭や決済サービスの多様化で、
銀行独占だった決済が脅かされています。

いまだに3時にシャッター、土日祝日は振込
出来ない等々、知恵と工夫でいかようにもできる
のに、銀行業界は全く改革をしてこなかった。
シフト制にして5時まで営業するとか、
全銀協のシステムを土日振込可能にするとか。
「やる気」があればもっと早く対応できたはず。
今になって大手銀行が独自の振り込みシステム
を構築しようとしているなんて遅すぎです。

今更じたばたしても遅いですよね。
企業の凋落は、不景気だからではない。
時代の流れにについていけなかっただけなのです。
まさしく、銀行業界がそんな感じだと思います。

2020-08-25

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変化に対応って言うけれど・・

変化に対応って言うけれど・・

消費者の変化に対応していかなければ、
事業として永続していくことは難しい
ってことは誰でも「頭」でわかっています。

最も難しいことは
その「変化」に気付かないことと
「どう対応すれば良いか」がわからないこと
です。

コロナ禍でいうと、
変化に気付かない=
「しばらくするとまたお客様が元通り戻って
くる」と疑いもなく思っていることです。
経営者がこの発想で従来通りの営業スタイルで
やっていると、変化に気付かず、経営を悪化
させることになるかもしれません。
(運よく元通りに戻る可能性もあります)

また、運よく「変化に気付いた」として、じゃ
我が社はその変化に対して、「どう業態転換
すれば良いか」がわからないわけです。
これは結構、誰もわからないかもしれません。
その変化に気付いていち早く対応した企業だけ
が生き残れる厳しい世界だと思います。

そこでキーワードは「移動しない人々」って
ことだと思います。その移動しない社会を
前提に、御社のビジネスモデルを新規で構築
していくことが肝要です。社員一丸となって
全員で知恵を出し合うことです。答えは無いの
で試行錯誤、トライ&エラーの繰り返しです。

昔のスタイルも残しつつ、新しい業態を開発
していく時期が、まさしく、コロナ禍の
今ではないでしょうか!

2020-08-24

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単一属性顧客では「まさか」の時に耐えられない

単一属性顧客では「まさか」の時に耐えられない

私の民泊事業の失敗事例です。
95%の顧客は「インバウンドの外国人」でした。
コロナなんて来ることを100%想定していないため、
一瞬で顧客が奪われ、廃業に追い込まれました。

みなさんの中小企業経営でも同じことが言えると
思います。製造業でも小売業でも、飲食業でも
「単一のターゲット顧客」だけだと、「有事(まさか)」
の時に太刀打ちできなくなります。

リスクヘッジとして、
(1)エリア的なリスク回避(関東と関西など)
(2)年齢別・性別のリスク回避
(お年寄り、若者や男女など)
(3)輸入リスク回避
(昔あった狂牛病、鳥インフルなど
飲食なら肉だけではなく、多種店舗展開など)

私は門外漢の多角化はお勧めしませんが、
外的要因で突然ある一つの事業が閉鎖に追い込まれる
かもしれないリスクを想定し、これからはマルチ事業
の経営者が成功を収めていく時代になってきたと
言えます。

先が読めない時代だからこそ、リスクヘッジが大切です。

2020-08-21

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誰かの役に立てる一日でありたい

誰かの役に立てる一日でありたい

みなさんの会社の従業員が、もしですよ、
全員「誰かの役に立てる一日でありたい」
と思っていたとしたら、その組織はとても
強い組織だと思います。

経営者の仕事って、売上・利益を出すこと
が目標なんですが、それを達成する立役者は
当然、社員やパートさんたちの従業員です。

経営者は、彼らの「ES(従業員満足度)」を
向上する施策を打って、それで従業員がやる気
やモチベーションが上がれば、
「誰かの役に立ちたい」と思うようになります。
そこでやっと、会社として「CS(顧客満足度)」
の向上が図れます。

ここを勘違いしている中小企業経営者が多い
です。CSを従業員に求めるくせに、ES向上策
を経営者は全く行っていないってケースです。

これでは会社(組織)は強くなりません。

今日から、出来る範囲でのES向上策を社長
は考え、導入すべきです。

2020-08-19

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今の現実の原因は、必ず過去にある

今の現実の原因は、必ず過去にある

まあ、当たり前ですけどね。
会社で言うと、過去の経営者の失策
や意思決定のミスで、今経営がガタガタ
来ている会社もあります。
反対に、コロナ禍でも成長している企業
があります。

その差は何か?

飲食業や宿泊、旅行業のように想定外の
事案で苦しんでる業種もありますが、
それ以外の業種でダメになる原因は、
ほぼ経営者の判断の良し悪しで決まって
いるのではないだろうか。

財務体質の強化、損益分岐点を下げる努力
生産性を上げる努力を、過去から地道に行
ってきた企業は、痛手を被っているとはい
え這い上がれます。しかし、行き当たり
ばったりの経営をしていた企業は今とても
厳しいと思います。

未来の自社の必勝イメージを想像し、
その為に「今努力すべきこと」を洗い出し、
対策をとっていけば、2,3年後の御社は
盤石な企業体として存在していると思います。

今、真剣に高付加価値、高生産性の体制や
仕組みを考えることが大事です。
IT化、クラウド化、RPA化などに投資する
と同時に、従業員の多能工化を図る育成を
今すぐ実施していくべきです。

2020-08-18

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